Por que não vendemos
projeto longo

Um contrato de seis meses tem uma característica inconveniente: ele precisa parecer que vale seis meses. E é aí que o trabalho começa a inchar.

O diagnóstico que se justifica sozinho

Quando o prazo é longo, a fase de diagnóstico se estende para preencher o espaço disponível. Entrevista-se mais gente do que o necessário, produz-se um relatório de sessenta páginas e faz-se uma apresentação para a diretoria. Nada disso é entregável: é justificativa de honorário.

Em cinco dias não existe espaço para isso. O único jeito de terminar é ir direto ao ponto — e, na prática, o ponto era pequeno o tempo todo.

A troca de prioridade no meio

Nenhuma operação passa seis meses sem uma crise. Pico de demanda, saída de alguém importante, mudança de sistema. Quando isso acontece, o projeto de documentação é a primeira coisa a ser pausada — e projeto pausado raramente volta com a mesma energia.

Uma semana cabe entre duas urgências. É curto o bastante para atravessar sem ser interrompido.

O documento que nasce velho

Documentar o processo em janeiro e entregar em julho significa entregar a descrição de algo que já mudou. Em empresa que cresce, seis meses são suficientes para trocar sistema, contratar duas pessoas e criar uma exceção nova que ninguém registrou.

A dependência que se instala

Consultor que fica meses dentro da empresa vira parte da operação. Passam a chamá-lo para decidir coisas, ele conhece as exceções melhor que a equipe e, quando o contrato termina, leva embora metade do conhecimento que veio registrar. É o oposto do objetivo.

Quando o projeto longo faz sentido

Quando a empresa precisa documentar quinze processos de uma área inteira para uma certificação com data marcada, ou quando o trabalho envolve reformular o fluxo e não só descrevê-lo. Nesses casos, o formato certo é outro — e dizemos isso na primeira conversa, mesmo perdendo a venda.

Para o caso mais comum, que é "existe uma tarefa que só uma pessoa sabe fazer", cinco dias resolvem.